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“Con los datos de Disney + decidiremos qué productos hacer”

Kevin A. Mayer (California, 58 años) culmina este martes 15 años de trabajo en The Walt Disney Company, donde, desde que entró en 2005, ha gestionado enormes adquisiciones: primero Pixar, la productora de cine de animación; luego Marvel, la de superhéroes; luego Lucasfilm, dueños de Star Wars y, finalmente, 21st Century Fox, dueña de, entre otros, Los Simpson. Aquel renqueante estudio es hoy una superpotencia del entretenimiento como ninguna otra en la historia: hace cuatro años, ningún estudio había tenido nunca más de tres películas entre las diez más taquilleras. En 2019, Disney tuvo siete. La guinda al proyecto es Disney +, la plataforma que llega el martes a España tras unos meses de prueba en Estados Unidos, y donde se podrán ver todas las películas y series de todas estas franquicias. En una conversación (telefónica debido a la pandemia), el brazo derecho del consejero delegado, Bob Iger, describe su visión del entretenimiento globalizado del siglo XXI, en la que se repiten las palabras consumidor (por público), producto o propiedades (por cine o series) y marca (por estudio).

P. En estos días de cuarentena casi mundial, Universal adelantó el paso de sus películas de cine a las plataformas, para que la gente las viera en casa. ¿Hay planes en Disney de hacer lo mismo con Disney +?

R. Lo estamos considerando. Todo pequeño pedazo de entretenimiento que podamos poner en manos de nuestros consumidores, lo pondremos.

P. En EE UU, bajo circunstancias normales, el servidor de Disney falló los primeros días por la enorme demanda. Ahora, llegan a España en su momento de máximo consumo histórico de televisión. ¿De qué manera han tenido que adaptarse a la nueva situación?

R. No son las circunstancias de entrada al mercado que nos esperábamos. Pero no hemos rehecho nuestros cálculos esperando un posible incremento en la demanda, porque tampoco es fácil valorar el impacto que tendrá todo esto. Lo que nos preocupa es entregarle el producto a los consumidores, que todo tenga la calidad que debe tener y que la gente pueda dejar de pensar en sus problemas por un rato.

P. ¿La demanda en España por la plataforma es equiparable a la estadounidense?

R. No debo dar cifras, pero España es uno de nuestros mercados más importantes. Todo lo que tiene la marca Disney funciona allí, tanto clásicos como novedades. Marvel y Star Wars van bien también [Disney tiene un 33,7% de la cuota de mercado cinematográfico español, más del doble que el siguiente en la lista, Sony, con un 14%]. Creemos que la biblioteca que reúne toda la marca Disney va a atraer a mucha gente.

P. Disney + es una plataforma singular porque se sustenta de catálogo mientras las demás se pelean por producir contenido original. De hecho, han invertido más dinero en el catálogo que en la producción de contenidos exclusivos. ¿Esa proporción se va a mantener así siempre?

R. El contenido original irá subiendo en los próximos cinco años, en todas nuestras marcas, pero ten en cuenta que a la vez, la biblioteca de estrenos de cine se irá multiplicando también. La idea de Disney + es acumular títulos.

P. ¿Hay planes para producir contenido en Europa como el resto de plataformas?

R. No tenemos duda de que las haremos, pero de momento todavía estamos instalando los boxes para después ir haciendo esas paradas técnicas. Pero hay mucho contenido local que viene del archivo de Disney Channel.

P. Otra situación que solo se da con Disney + es que es por un lado una plataforma, lo que permite acceder a una cantidad tremenda de datos detallados sobre las preferencias de cada cliente de Disney: qué títulos, qué personajes, qué formatos apelan más a qué espectadores… Pero, por otro lado, es también el estudio de cine más productivo del mundo. ¿La información que recaben en la plataforma guiará sus nuevas producciones?

R. Por supuesto. Cada dato nos permite servirle mejor a nuestros consumidores. No vamos a dejar que los datos nos escriban los guiones, pero sí decidiremos con ellos qué productos hacer.

P. ¿Esos datos por ahora le han dado alguna sorpresa?

R. Más que sorpresa, alegría de ver que el catálogo funcionaba en mercados extranjeros. Era evidente que las familias con niños iban a querer el producto, porque todo lo que hay lo pueden ver los niños. La buena noticia fue ver que también los adultos sin hijos lo querían.

P. A comienzos de este siglo, la llegada de Internet y la fragmentación de las audiencias desestabilizó a prácticamente todos grandes estudios. Muchos aún no se han recuperado. Disney no ha hecho más que crecer. ¿Por qué?

R. Marcas. Tenemos bastantes y eso nos hace únicos frente a nuestros muchos y muy competentes rivales. Las marcas importan cada vez más en este mundo fragmentado por Internet, más diverso cada día, donde cada vez hay más oferta entre la que decidir: las marcas te permiten hacerlo con conocimiento previo. Tuvimos esa visión hace décadas, lo que nos ha dio una posición de ventaja. A partir de ahí, ha sido cuestión de comprar, cuidar, y gestionar cada marca.

P. ¿Se tomó como un golpe de timón?

R. Ese siempre fue el ADN de Disney. Si ves los planes de Walt en los cincuenta, ves que él ya entendía la interacción entre cada negocio. Cuando Bob Iger tomó las riendas en 2005, cogió ese modelo de gestión basado en interrelacionar negocios y lo llevó fuera del mundo Disney, lo que nos permitió crecer y asegurar nuestra relevancia. También te digo que estas marcas resultan inútiles si no haces un buen producto con ellas: la ejecución creativa es fundamental. Sin ella habría sido un fracaso.

P. Iger anunció hace un mes que dejará su puesto como máximo directivo de Disney en diciembre de 2021 cuando lo reemplazará Bob Chapek, director hasta ahora de la división de parques temáticos (que, por cierto, genera 100% más beneficios que el cine). ¿Empieza una nueva era?

R. Veremos. Bob es muy particular, pero Chapek es bastante competente; lleva tiempo trabajando con Iger y comparten filosofías. No anticipo grandes cambios, pero el mercado se mueve muy rápido y constantemente. Intentaremos tomar buenas decisiones y en la mayoría de los casos serán las mismas que habría tomado él.

P. Lleva 15 años en Disney. Ha estado presente en las operaciones que la han hecho saltar de ser una compañía de 48.500 millones de dólares en 2005 a un gigante de 257.0000 hoy. ¿Qué momento recuerda que fuera aleccionador?

R. En 2005, con Bob Iger de consejero delegado, y yo como consejero de estrategia, notamos dificultad al crear nuevas propiedades creativas en el departamento de animación tradicional. Había dejado de funcionar. Fue entonces cuando nos hicimos a la idea de que, más que construir, debíamos comprar. Entonces [2006] adquirimos Pixar. Saber que no siempre podemos ser los mejores en todo, fue difícil pero fue una revelación. Hace falta humildad para darte cuenta de que las soluciones están fuera y que tu trabajo es hacerte con ellas y cuidarlas. Ese fue el cambio. Fue el gran momento.

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