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Así manejan la crisis los jefes de las empresas

Adriana Domínguez junto a dos diseñadores, en la fábrica de Orense de Adolfo Domínguez el pasado martes.Adriana Domínguez junto a dos diseñadores, en la fábrica de Orense de Adolfo Domínguez el pasado martes.M.Riopa

Comités de crisis, protocolos de crisis, medidas de crisis. Es el nuevo día a día de los líderes de las empresas españolas que, de buenas a primeras, han visto cómo lo que hasta el pasado 15 de marzo era urgente, ese día dejó de serlo. Las prioridades cambiaron en un abrir y cerrar de ojos tras la declaración del estado de alarma en el país. Se impuso la toma de decisiones a toda velocidad; la primera, salvaguardar la salud de los empleados y la continuidad del negocio, en medio de una pandemia que todavía no ha alcanzado su momento crítico y cuya evolución se desconoce. Como también el impacto que tendrá sobre las empresas.

A Ismael Clemente le parece haber vuelto a sus tiempos de estudiante. Solo en casa, con los síntomas del coronavirus y la nevera tan llena “como para resistir un apocalipsis”, su vida ha dado un vuelco brutal. El consejero delegado de Merlin Properties pasa 16 horas al día colgado al teléfono sofocando los incendios que la epidemia ha provocado en el negocio que dirige. “Gasto seis baterías diarias”, afirma. Porque, en su opinión, en una crisis de estas características lo primero que cambia es la necesidad de comunicar. A los empleados, los accionistas y la Administración. Cuando la gente no tiene información, surge el miedo, el enemigo número uno a batir hoy. Y eso solo es posible con información. Con los ejecutivos dando mil y una explicaciones.

Comunicación

Clemente teletrabaja, igual que la mayoría de los líderes consultados, que dirigen la respuesta a la crisis desde sus despachos de emergencia. Pero algunos de ellos, como los consejeros delegados de Cellnex y Adolfo Domínguez o la presidenta de Sodexo, acuden a los centros de sus empresas siguiendo las medidas de seguridad que impone la cuarentena. “No podemos dejar las instalaciones vacías cuando la mitad de la gente está trabajando para prestar unos servicios que son esenciales y que estamos reforzando. No hay nada mejor que dar confianza con el ejemplo”, sostiene Tobías Martínez, primer ejecutivo de Cellnex.

Cerca de la mitad de su tiempo se dedica ahora a gestionar la crisis. Martínez preside un comité diario a primera hora de la mañana al que se conectan por teleconferencia los responsables de los ocho países en que está presente la compañía, desde el que revisan las medidas de salud y protección de los empleados, las operaciones de las 5.800 antenas de telecomunicaciones que tiene instaladas en ellos y la organización por turnos rotatorios de trabajo de sus instaladores y reparadores. El 100% de la compañía está operativa, indica Martínez, “porque lo peor que podemos hacer es parar la economía, ya que añadiríamos a la crisis de salud una económica”. Cellnex da cuenta de un aumento del tráfico de las comunicaciones telefónicas fijas y móviles de entre el 30% y el 40% desde que se inició el estado de alarma.

En el caso de la operadora MásMóvil, el tráfico móvil ha aumentado un 80%, igual que el de datos, según su consejero delegado, Meinrad Spenger. Como Clemente y Martínez, este directivo ha dedicado mucho tiempo a dar confianza a los accionistas tras el dramático desplome del Ibex 35 del que forman parte sus compañías. “Los inversores de Estados Unidos ven a Europa como el centro de la pandemia y no quieren invertir”, explica el ejecutivo de MásMóvil. Para mitigar estas dudas, el consejo de administración de la empresa está comprando acciones por valor de un millón de euros, agrega.

Coordinación de equipos

Spenger trabaja en casa desde el 11 de marzo, como la mayoría de la plantilla de la operadora telefónica (1.000 empleados). Dice que parece un agente de un ­call center porque la situación requiere mucha coordinación y que está echando más horas que normalmente. Aunque sus servicios se usen más, el Gobierno ha limitado el cambio de compañía telefónica mientras dure el confinamiento, que fue como MásMóvil ganó un millón y medio de clientes el año pasado, declara. Ahora el trabajo de sus comerciales e instaladores se ha reducido “de forma dramática”. Por eso se han volcado en los programas de fidelización de clientes.

Tras el refuerzo de la comunicación a todos los niveles, los ejecutivos coordinan a los equipos que teletrabajan y los que permanecen operativos, revisando las incidencias. “Hacemos cuatro llamadas diarias a las obras para organizarlas manteniendo las distancias de seguridad entre los trabajadores, los turnos y dejando en casa a los mayores de 60 años. Es importante la continuidad del negocio. Los trabajos avanzan más despacio, pero los pagos a los contratistas siguen y evitamos que quiebren”, señala Clemente.

Regulación de empleo

Pero hay empresas que se han visto obligadas a clausurar sus tiendas o arrastradas por el cierre de sus clientes. Es el caso de Adolfo Domínguez y de Sodexo Iberia. La primera amplió la semana pasada el expediente de regulación temporal de empleo (ERTE) que está tramitando, hasta 909 personas de España y Portugal, y la segunda acaba de presentar el suyo en el área de restauración de colectividades, su división más potente. Afectará a unos 2.800 de sus 7.000 empleados. Aunque esta cifra se está reduciendo con recolocaciones dentro de otras áreas de la compañía, hoy está en 2.450 personas. Los más vulnerables, sostiene Carina Cabezas, su presidenta, podrán recurrir al fondo social de la compañía, “que estamos reforzando actualmente para completar las prestaciones menos cuantiosas”.

“Lo más importante es estar al pie del cañón para afrontar la epidemia al lado de los trabajadores porque el momento que vivimos infunde mucho miedo y hay que tranquilizarlos”, asegura Adriana Domínguez. En Adolfo Domínguez, 160 de sus 391 tiendas permanecen abiertas en nueve países. Siguen en activo 190 empleados. La ejecutiva ha mantenido reuniones de cinco horas con la plantilla para explicar que el fin último del ­ERTE es preservar la compañía. “Es importante que la gente confíe en las empresas. Noto resiliencia en los trabajadores. Tenemos callo, después del incendio que sufrimos en 1991”, explica.

En Sodexo abrieron dos líneas telefónicas la semana pasada (hoy ya son seis) para responder a las preocupaciones de los empleados porque la actividad va a mermar en una cuantía importante, según Cabezas. Esta semana son ya seis líneas. “Los teléfonos echan humo”, sostiene. Ella lidera el retén de personal que permanece en la oficina para coordinar la actividad de facility management (servicios de mantenimiento, limpieza, restauración en el área sanitaria…), que no pueden parar, dice. Es más, “no preveo que el 40% o 50% del negocio que tenemos activo deje de estarlo. Hay áreas como la de limpieza o la restauración en hospitales y residencias que están creciendo mucho. Estamos buscando personal”. La presidenta de Sodexo se reúne dos y tres veces al día con el comité de crisis.

El resto de las compañías consultadas aseguran que no están sopesando actualmente expedientes de regulación temporal de empleo. Aunque algunos ejecutivos reconocen que bajo su responsabilidad como consejeros delegados no pueden descartar ninguna medida. “Empezamos a sentir las dificultades de nuestros clientes. Tendremos que reubicar a nuestra gente, la que está implantada en las oficinas del cliente”, aprecia Sergi Biosca, consejero delegado de la consultora Everis, que mantiene a unos 200 de sus 15.000 empleados en ese régimen. El resto teletrabaja.

Preservar la liquidez

Biosca empieza a evaluar ahora otra de las prioridades actuales de las empresas. Cómo mantener la liquidez en un momento en el que los ingresos comienzan a flaquear. En abril espera que los ingresos caigan al menos un 15%. Aunque Cellnex, Merlin, MásMóvil y Sodexo declaran que el confinamiento les ha pillado con la caja llena o con crédito a su disposición, “que son cruciales para que no te falte arrancada cuando la pandemia sea controlada”, según el consejero delegado de Merlin Properties, en Adolfo Domínguez están gestionando la tesorería a toda velocidad, posponiendo pagos a los proveedores e intentando adelantar cobros, señala su primera ejecutiva.

Olga Sánchez, consejera delegada de Axa en España, con una plantilla de 2.600 personas trabajando en remoto, asegura que han reforzado su liquidez mediante instrumentos financieros en un momento en el que aprecia una caída de la actividad del 50%, que prevé siga acentuándose. La compañía ha rectificado o suspendido algunos gastos presupuestados, como los de marketing, de venta directa o la renovación de contratos del personal temporal. Se está volcando en retener su cartera de clientes y apoyar a sus distribuidores y reparadores.

Inversión suspendida

“El problema es que, aunque nosotros no tengamos necesidades de liquidez, si tus clientes las tienen, tarde o temprano nos van a llegar”, explica Tobías Martínez. Cellnex asegura que sus prioridades han cambiado y “hay gastos que no vamos a acometer e inversiones que no se van a hacer porque no se puede”, agrega.

“Las crisis sesgan al directivo hacia la acción, pero es importante que planifique, que proyecte escenarios y elabore planes de contingencia”, aprecia Koldo Echebarria, director general de Esade, que hoy trabaja desde su domicilio en el tercer escenario que planteó hace unos 20 días: ofreciendo formación en remoto. Echebarria ha optado por reducir gastos tanto este curso como el próximo porque contempla pérdidas.

Revisión de estimaciones

Sin embargo, pocos líderes empresariales han estimado a estas alturas cómo impactará la crisis del coronavirus en sus presupuestos de 2020, que “actualmente son papel mojado”, en opinión de Ismael Clemente. Merlin Properties es la única de las compañías consultadas que prevé que sus resultados caerán en torno al 10% si la pandemia continúa hasta julio. Así lo comunicó a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) la pasada semana. “Pero si dura más, el escenario será completamente diferente”, lanza su responsable.

Para Tobías Martínez, es demasiado pronto para revisar los presupuestos, “hay que esperar a que el polvo se sedimente porque ahora mismo no se ve bien y debemos ser prudentes como compañía cotizada y no modificar cada día las previsiones”. Una opinión que comparte Adriana Domínguez: “Para tener resultados, hemos de volver a abrir las tiendas. Y probablemente no vamos a retomar la actividad donde la dejamos. El consumo se verá afectado”. “En un mes revisaremos los presupuestos que teníamos proyectados”, señala Carina Cabezas.

Por su parte, MásMóvil tiene la intención de mantener sus objetivos a no ser que la pandemia se prolongue seis meses. “Aunque captemos menos clientes, la caja que generamos puede ser incluso más alta porque es más costoso tener clientes de fibra. Menos volumen de ventas produce efectos positivos en la caja”, asegura Spenger.

De un pequeño sondeo que ha realizado el profesor de IESE Business School Guido Stein entre consejeros delegados españoles para responder a este diario se deduce que las organizaciones plantean un escenario de recuperación optimista a unos tres meses vista y otro pesimista, que llegaría hasta el primer trimestre de 2021. Entre tanto, estas compañías estiman caídas de ingresos del 40% o 50%.

Reflexión

Al final, los líderes empresariales están trabajando mucho más que normalmente, sin viajes ni reuniones que les distraigan. Son mucho más productivos, aprecia Stein. “El Gobierno les ha ayudado a concentrarse y pararse a pensar para anticipar escenarios, replantear modelos de negocio y para innovar”, agrega.

Eso es en lo que está centrando durante su confinamiento David Coral, ­consejero delegado del Grupo BBDO. “Tras implementar el teletrabajo en las agencias, crear grupos de alerta y planificar la actividad, esta situación es buena porque me permite pensar más”, explica el directivo, que cree que lo positivo que va a salir de esta crisis es que cambiaremos nuestra forma de trabajar, dando más espacio al trabajo en remoto, limitando las reuniones, conciliando mejor y teniendo más tiempo para reflexionar.

“La digitalización de las empresas será más potente cuando acabe la pandemia. En ella veremos además los líderes que transmiten estrés a sus empleados y los que son capaces de procesarlo”, zanja el profesor de IESE. Porque, como dice Ismael Clemente, la situación exige un plus de humanidad por parte de los dirigentes.

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